خانه / اخبار / گفت و گو با دکتر رامین سمیع زاده عضو هئیت مدیره و دبیر انجمن مبلمان و دکوراسیون
ramin-samizade3

گفت و گو با دکتر رامین سمیع زاده عضو هئیت مدیره و دبیر انجمن مبلمان و دکوراسیون

با دکتر رامین سمیع زاده در یکی از روزهای پرمشغله انتهای سال گفت و گو کردیم. او علاوه بر حضور فعال در صنعت مبلمان در نقش یک تولیدکننده ملی، عضو هیئت مدیره و دبیر انجمن مبلمان و دکوراسیون است. رامین سمیع زاده به سبب نقش آفرینی در سمت های مختلف در تشکل های این صنف و صنعت به خوبی با زیر و بم وضعیت فعلی صنعت مبلمان و به جهت تدریس مباحث مدیریتی به دانش روز در زمینه مدیریت کسب و کارها آشناست. از این رو به عنوان اولین مصاحبه منتشر شده در سال جدید و ویژه نامه نوروزی با رامین سمیع زاده گفت و گو کردیم تا نظراتش را درباره چشم انداز سال ۱۴۰۰ بدانیم. همچنین با رامین سمیع زاده به بررسی و ارزیابی وضعیت فعلی صنایع ایران در مواجهه با بحران کووید-۱۹ و گشایش های احتمالی سیاسی-اقتصادی در سال پیش رو پرداختیم. رامین سمیع زاده راهکارهایی نیز ارائه داد که از دیدگاهش نه تنها به برون رفت از بحران کمک می کنند بلکه در شرایط عادی هم می توانند راهگشا باشند.

آقای رامین سمیع زاده نظر شما درباره وضعیت صنایع  و کسب وکارهای ایران در دوران پساکرونا، پساترامپ و پسا تحریم چیست؟ با توجه به تغییرات سیاسی و اقتصادی احتمالی و شروع واکسیناسیون سراسری چشم انداز مثبتی از سال ۱۴۰۰ ترسیم می کنید؟
از این پس گذارهای اینچنینی زیادی پیش روی ما خواهند بود. مهم این است که سازمان های ما ساختارهایی قوی داشته باشند که بتوانند به سرعت  تغییر و متناسب با شرایط رشد کنند. پیش بینی من این است با توجه به شروع واکسیناسیون و همچنین با توجه به اینکه مردم، دولت، کسب و کارها و سازمان ها خودشان را تا حدود قابل توجهی با این بحران تطبیق داده اند سال آینده از نظر اقتصادی رونق بیشتری خواهد داشت.
گرچه با ساز و کارهای فعلی ما آمادگی رویارویی با بحران ها را نداریم. همانطور که شاهد بودیم در ابتدای بحران کرونا همه حتی کادر پزشکی هم شوکه شده بودند. این یک موضوع طبیعی بود چون برای اولین بار بود که اتفاق می افتاد. بحران را هم نمی توان به طور کامل پیش بینی کرد. چون بحران احتمالش کم، اثراتش زیاد و منشأش هم مبهم است. اما وقتی چند بحران را تجربه کردیم باید خودمان را آماده تغییر نگه داریم. فرقی نمی کند جنگ یا اغتشاش باشد یا مشکلات زیست محیطی، زلزله، سیل و … . بحران ها باید برای هر نهادی به مثابه یک هشدار باشند؛ هر نهادی یعنی از خانواده تا تیم، شرکت، سازمان و دولت.

به نظر شما نهادها با چه ساز و کاری می توانند برای رویارویی با چنین حوادثی آماده باشند؟ بدون اینکه بدانند چه نوع حادثه ای ممکن است بحرن آفرین باشد؟
یک نگاه زیرساختی لازم است که خیلی از سازمان ها آن  را نداشتند. برای مثال کسب و کار، کارش چیست؟ ارزش هایی را به ذینفعان اعم از مشتریان تا پرسنل، سهام‌داران، پیمانکاران، تشکل‌ها، دانشگاه‌های مرتبط، حاکمیت و … ارائه می دهد. پس من اگر دچار بحران می شوم باید این ارزش را متناسب با شرایط برای همه ذینفعانم اصلاح کنم.

این زیرساخت ها فقط زیرساخت های سخت افزاری را دربر می گیرند یا شامل تصمیم گیری ها هم می شوند؟
به طور کلی منظور، زیرساخت های سخت افزاری، نرم افزاری و مغزافزاری است. از نگرش گرفته تا دیدگاه نرم افزاری که در آن بیشتر منابع انسانی، سیستم ها و مدیریت آن ها مورد نظر است. همچنین زیرساخت های سخت افزاری و بررسی مباحث تکنولوژیک نیز نیاز است. در نتیجه وقتی ما می خواهیم یک سازمان را برای مقابله با بحران آماده کنیم باید این سه زیرساخت را در کنار یکدیگر داشته باشیم. در اولین قدم باید نگاه درست شود تا بتوان به سمت قسمت های دیگر رفت. تا این دید درست نشود نمی توان بقیه قسمت ها را تغییر داد؛ زیرا تمام تصمیم گیری ها و برنامه ریزی ها از آن نگاه  و رویکرد اولیه شروع می شود.

صنف و صنعت مبلمان تا چه حد به این زیرساخت ها مجهز است؟
صنف مبلمان و دکوراسیون آماده رویارویی با بحران ها نیست و علت این است که فعالان این صنعت تا به امروز احساس خطر نکرده اند. نگاه این صنف بیشتر حالت عکس العملی دارد؛ یک اتفاقی همانند کرونا رخ می دهد و ما آن زمان تصمیم می گیریم تا مدیریت کنیم و عکس العمل نشان دهیم. یک نگاه آینده پژوهانه نیز باید وجود داشته باشد تا زیرساخت ها آماده شود. دیدگاه باید به سمت نگاه داینامیک، راهبری و آینده نگرانه تر برود.
جای دارد در بحث آینده پژوهی به سیل آی‌سی‌تی (ICT) هم اشاره شود. فناوری ارتباطات و اطلاعات -که البته اینجا به فروش اینترنتی تقلیلش داده‌اند – مثل یک سیل می‌ماند. اگر همراهش شوی می تواند سودمند باشد و اگر آمادگی اش را نداشته باشی به راحتی غرق می‌شوی. به عنوان نمونه توجه به نسل آینده مشتریان یا همان نسل آلفا هم با موضوع آی‌سی‌تی ‌بی ارتباط نیست. متولدین دهه دوم قرن بیستم به بعد که تا پنج سال آینده جمعیتشان در جهان به دو میلیارد نفر خواهد رسید؛ یعنی یک چهارم جمعیت جهان. نسل آلفا نسلی است که با تکنولوژی‌هایی نظیرVR ، AR و اینترنت اشیا و دستاوردهای رباتیک بزرگ شده ‌است و نمی‌توان سلیقه و سبک مصرفش را نادیده گرفت. باید به نیازهای این نسل توجه شود. معمولا در این حوزه اولین چیزهایی که به ذهن متبادر می شود فروش اینترنتی است. هرچند فروش آنلاین تنها امکان آی‌سی‌تی برای کسب و کارها نیست اما همان هم بسیار مؤثر است. حتی اگر ما به صورت آنلاین خرید نکنیم با استفاده از فیلترها می فهمیم که حداقل چه چیزی را نمی خواهیم و در واقع ۸۰% خرید ما به جلو می افتند. می بایست  با استفاده از برنامه های هدفمند و پویا زیرساخت های لازم طراحی و پیاده  سازی شوند.

چرا این دیدگاه هنوز در صنعت مبلمان جا نیفتاده است؟

در واقع ذات این صنعت به گونه ای است که نگاه فیزیکی در آن به شدت پررنگ است. در فضای تکنولوژی حتی اگر AR یا VR نیز به میزان زیادی رشد کنند نمی توانند حس لمس فیزیکی را به طور صد درصد به مخاطب القا کنند. به همین منظور در این صنعت کمی روند سخت تری اتفاق می افتد. در واقع شدنی است اما سخت تر.
البته این معضل فقط در صنعت ما نیست. متأسفانه در هیچ کدام از نهادها، سازمان ها برنامه مدیریتی درارتباط با موضوعات زیرساختی و آمادگی برای نسل  آلفا  و یا موضوعاتی نظیر بحران های  زیست محیطی، تغییرات رهبران سیاسی مهم جهان و … وجود ندارد. صنعت مبلمان هم مانند اغلب صنایع دیگر نه تنها نگاه آینده ‌پژوهانه ندارد که آمادگی مواجهه با این بحران‌ ها را نیز ندارد.

مشخصا پیشنهاد شما برای تقویت نگاه ساختاری و آینده پژوهانه چیست؟
باید یک ساختاری داشته باشم که آمادگی رو به رویی با بحران ها را ایجاد و بتواند در سریع ترین زمان مدیریت و اداره اش کند. از طرفی دیگر باید یک نگاه آینده پژوهانه نیز داشته باشیم برای آنچه که می توانیم وقوعش را پیش بینی کنیم. «پویایی» در این ساختار مهم است. پویا بودن به این منظور که من همیشه حتی زمانی که کسب و کارم خوب است حواسم به کالا و به عبارتی ارزشی که به مشتری ارائه می کنم باشد. آیا می توانم بهبودش ببخشم؟ می توانم ارزش دیگری ارائه بدهم؟ این پویایی در حالت عادی نیز باید اتفاق بیفتد. چه برسد به زمان های مخصوصی چون ایجاد بحران و اتفاقات جدید یا آینده پژوهی. درنتیجه باید نهادی وجود داشته باشد که کارش بررسی مداوم مدل کسب و کار باشد. نهادی باید باشد که نیاز مشتریان، ارزش های پیشنهادی، کانال های ارتباطی، جریان های درآمدی، شرکا یا همکاران تجاری و … را بررسی کند.
اگر بخواهم یک مثال فوتبالی از آن بزنیم باید بگویم که فوتبال فقط بازی کردن ۱۱ بازیکن در زمین نیست. تیم هایی برنده هستند که نگاه و برنامه راهبردی دارند، تئوریسین دارند و تئوریسین هایشان مدل سازی می کنند و برای هر نقش در زمان خود افراد متخصص را جذب می کنند.
پیشنهاد من این است که هر نهادی باید یک مجموعه داشته باشد که می توانیم اسم «کمیته استراتژی های پویا» را برای آن انتخاب کنیم. این کمیته حتی در روزهایی که حال آن نهاد خوب است باید تشکیل جلسه دهد. از دولت تا شرکت و خانواده و به طور کلی هر نهادی باید مراقب تغییرات برای حیات، چه بسا توسعه و پیشرفت باشد.
برای فعالیت‌های این کمیته رویکردی را با سرنام «سیسفاد» (SISFAD: System Integrated Synergistic Flexibility Agile Dynamic) پیشنهاد می‌کنم. به این معنی که این کمیته باید سیستماتیک و ساختارمند، یکپارچه، هم ‌افزا، انعطاف‌ پذیر، چابک و پویا عمل کند. در صنعت چنین کمیته ‌ای هر سه حلقه صنعت از زنجیره ارزش یعنی تأمین، تولید و نهایتا توزبع و عرضه را بررسی و برای تغییرات آماده می‌کند.

صنف و صنعت مبلمان چطور می تواند از این پیشنهاد بهره ببرد؟
اینجاست که نقش تشکل‌ ها مشخص می‌شود. تشکل‌ ها که رابطی میان بدنه صنعت، حاکمیت و دانشگاه‌ها هستند باید یک گام جلوتر حرکت کنند.  من اخیرا پیشنهاد داده ام که «کمیته استرانژی‌های پویا» در شورای ملی مبلمان ایجاد شود. چرا که ما تشکل های متنوع و متعددی در صنعت مبلمان داریم اما شورای ملی مبلمان چون چتری است که ضمن سیاست ‌گذاری از دیگر تشکل‌ ها که هر کدام در زمینه فعالیت خود به خوبی کار می‌کنند و با یکدیگر همکاری دارند حمایت می‌کند. بنابراین؛ امیدوارم سال آینده شاهد تشکیل این کمیته در شورا باشیم. سالی که به دلیل واکسیناسیون و تطبیق کسب و کارها، سازمان ‌ها و مردم با این بحران از نظر اقتصادی هم انشاالله رونق بیشتری خواهیم داشت.

اهالی صنف و صنعت مبلمان به چه میزان با این مباحث مدیریتی روز آشنایی دارند؟
به اندازه همه صنایع. اما وظیفه اصلی در این موضوع بر عهده تشکل هاست. خیلی از فعالان این صنعت اگر نه به صورت آکادمیک ولی به شکل سنتی این فرایندهای مدیریتی را اجرایی می کند حال ممکن است به این نوع ادبیاتی که می گویم نباشد. اما تشکل‌ها باید نیازها را در همه زمینه‌ ها ارزیابی کنند و همچنین با ایجاد پیوند و تعامل میان این بدنه صنعت، دانشگاه و حکومت زمینه ‌ساز آماده ‌سازی برای تغییرات شوند.
در واقع این پارادایم باید تغییر کند و صنعت بگوید چه نیازی دارد تا دانشگاه آن را فراهم کند. از تخصص های فنی تا آموزش های مدیریتی. در صورتی که امروزه عکسش اتفاق می افتد. دانشگاه سرفصلی را تصویب و تدریس می کند که دیگر مورد نیاز صنعت نیست. هنوز از پارادایم فشاری استفاده می شود. در صورتی که در دنیا دوره پارادایم فشاری و بخشنامه ای گذشته است و پارادایم های کششی جایگزین آن شده اند. البته خود انجمن دانشکده دارد و متخصصانی تربیت می کند که به صورت مشخص مورد نیاز صنعت است. دنیا دیگر دنیای ممنوعیت نیست دنیای مدیریت هوشمندانه است که همه چیز باید طبق نیازهای ذینفعان برنامه ریزی شود.

توان تشکل های صنفی صنعت مبلمان را در ایجاد تغییراتی اینچنینی چقدر ارزیابی می کنید؟
قبل از هرچیزی تشکل باید به رسمیت شناخته شود. در ایران صنعتی شفاف تراز مبلمان نداریم اما حاکمیت هنوز این صنعت را به درستی به رسمیت نمی شناسد. بین حاکمیت و تشکل هم پارادایم ها فشاری است. برای همین است وقتی بخشنامه ای به تشکل ابلاغ می شود تا برای اجرایش در صنف با حاکمیت همکاری کند خود تشکل اولین معترض آن است. چون در تنظیم آن بخشنامه نظرش تامین نشده است و متناسب با وضعیت و شرایط صنف و صنعت نیست. هر چند با وجود شورای ملی مبلمان در تلاش هستیم که این اتفاق هم بیفتد و همکاری ها بهتر شود.

https://khooger.news

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *